近年来，市中心医院在医院治理体系和管理能力现代化建设，推进公立医院改革方面进行了系列探索：

一、以加强党建工作为统领，不断强化政治引领

一是健全完善党组织体系。医院党委办公室下设6个党总支和36个党支部，实现了内设机构党支部全覆盖。梳理出“把支部建在科室，以党建促业务，以业务促党建”的工作思路，8名党委班子成员组织关系全部转入临床一线党支部，以身作则带动党员队伍，推进了党建与业务工作紧密结合，为实现党建与医院业务工作双融合奠定了组织基础。

二是切实发挥党支部战斗堡垒作用。依据《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，结合工作实际，落实党支部参与科室的业务发展、人才引进、薪酬分配、职称晋升等重大问题决策。

三是建立“双培养”机制。在党员纳新和干部提拔任用方面，出台选人用人六项标准，注重将政治标准放在首位，将医疗专家、学科带头人、优秀青年医务人员等高知群体吸纳入党，把年轻党员培养成医院各领域业务骨干，建立了“双培养”机制。2019年以来，收到入党申请书近200份，发展新党员28名，提拔干部12名，其中党员9名，党的选人用人导向进一步明确。

二、以完善议事机制为核心，推进民主管理科学决策

一是坚持党委领导下的院长负责制。修订了《党委会议事决策制度》、《院长办公会制度》、《分级授权管理办法》等一系列文件，对职能科室的31项职责进行了调整和理顺，明确了各自决策事项与责任范围。采取“四不两直”工作法，将院领导行政查房与日巡查相结合，深入一线调研，立查立办，推动问题快速解决。

二是健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度。工会依法组织职工参与医院的民主决策、民主管理和民主监督。召开的讨论涉及职工切身利益的会议，必有工会代表参加。推进院务公开，落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权。

三是发挥专家治院作用。医院调整了医疗质量管理、安全管理、药事管理、设备、伦理管理等16个专家委员会，为专业性技术性强的决策事项提供技术咨询和可行性论证。

三、以质量管理和服务为主线，确保医疗安全和满意度提升

一是落实医疗质量核心制度，不断完善综合目标管理。落实医疗质量安全院、科两级责任制和首诊负责、三级查房、手术分级管理等医疗质量安全核心制度，加强重点科室、重点环节的质量安全管理，对非计划再次手术等医疗质量重点指标进行管控。运用RBRVS，以不同点值反映风险程度、工作强度，纳入绩效，激励开展新技术，提高三四级手术占比。依托DRGs，建立以服务广度、技术难度、时间和费用消耗指数为主的考核体系，促进CMI、平均住院日、住院均次费用等指标的优化提升。将技术水平、诊疗难度、时间与费用消耗指数等指标纳入综合目标管理，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等多个维度推动医院重点指标改善，形成了基于DRGs和RBRVS的综合目标管理新模式。

二是全面开展便民惠民举措，进一步改善医疗服务。成立临床服务部，建立了后勤服务部，引进第三方服务，推进医院后勤服务社会化，探索实行“后勤一站式”服务模式。进一步改造老门诊布局，优化就医流程，完善诊区设施，科学实施预约诊疗。推行日间手术、远程医疗、多学科联合诊疗模式。以胸痛、卒中中心建设为抓手，加强急诊急救力量，畅通院前院内绿色通道。开展就医引导、诊间结算、检查检验结果推送、异地就医结算等信息化便民服务。开展优质护理服务，加强社工、志愿者服务。推进医疗风险防范、化解司法途径解决机制建设，妥善化解医疗纠纷，构建和谐医患关系。今年拟建设检查预约、住院准备、慢病等四大中心，为临床工作提供各方面支持，为病人诊疗进一步创造便利条件。

三是健全绩效考核制度，充分调动医务人员积极性。医院积极推动收入分配制度改革，实行以DRGs和RBRVS为基础，以科室工作数量、技术水平、诊疗难度、时间价值、岗位职责为考核重点的绩效考核模式。该模式按照医疗、护理、医技、行政后勤工作的不同特点，分别进行考核。特别是以医疗为重心，以手术操作难度、疾病难度系数、工作质量、工作数量为导向，鼓励科室收治疑难危重病人，开展新技术新项目，注重医疗质量管理，推动科室积极创新，增强活力，回归三级医院本色。实行以来，医院职工人均工资性收入和医院人员支出在医院业务支出中的比重逐年升高，目前维持在38%左右。同时，医院依法全面推行聘用制度和岗位管理制度，实行合同制和备案制管理，逐步实现同工同酬同待遇，有效调动了医务人员积极性。

四、以内控建设为重点，提高医院运行运营效率

一是加强内控建设，不断完善内部监管体系，提高医院管理水平。结合我院工作实际，重新审视和梳理管理制度，明确业务环节、分析经济活动风险、选择风险应对策略，合理设置岗位、明确岗位职责，进一步创新管理机制，建立起了完善的内部控制体系。期间梳理经济业务流程109个，编纂完成《内部控制手册》，共计22万字；全面梳理内控制度63个，修订了财务管理、预算管理、招标采购管理、合同管理等28个制度，细化了分级授权审批制度，编纂完成《内控制度汇编》，共计18万字。内控制度和流程完整反映各项经济业务，通过内控设计从源头上防范了腐败风险，并通过事前、事中、事后的全过程闭环管理，使各个风险点纳入可控范围，确保全院干部职工遵守有关法律法规，提高了我院内部管理水平。

二是根据我市医改相关政策，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。积极推进按病种付费改革，2019年按病种付费110个、7400余例。在推行合理用药、合理检查、合理治疗，确保医疗质量与安全的前提下，积极加强每百元收入中消耗的耗材占比等费用管控，对医院收支结余情况进行科学管控，确保医疗费用增长在合理区间，不断优化医院收入结构。

三是通过医院内控制度建设，建立健全了医院全面预算管理制度。完善了医院成本核算、财务收支、会计核算、价格管理、资产管理、第三方审计、信息公开等相关工作，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益，健全了医院财务资产管理制度。

五、以医联体建设为平台，互联网＋远程医学助力，落实分级诊疗制度

一是加强医联体平台建设。医院先后和19家医疗机构签订医联体合作协议，为医联体医院提供人才培养和技术支持，配备了心电图机和采集软件，建立了心电和远程影像平台，免费为基层医院出具心电和影像诊断报告72000多例，提高了区域的诊疗能力。2018年4月，实现了门诊和住院病人的信息互通和双向转诊，医联体医院之间可以共享患者诊断、医嘱、电子病历、检查和检验报告等信息，减轻了病人负担，保证了病人治疗的一致性和连贯性，目前年均转诊300例左右。

二是依托网络医学中心，大力发展远程医学。目前已建立了与国内外100余家知名医疗机构的远程会诊渠道，医联体单位病人在我院即可享受国内外专家的会诊服务。工作开展至今，共邀请上级医院专家开展针对疑难病例的远程临床会诊1252次，远程影像会诊1095次，远程医学教育173场（约3.5万余人次），为基层医院提供了237人次的免费远程临床会诊服务，并以直播的方式举办了远程医学教育将近30场，惠及基层医院390多个次，基层医务人员、病人8900余人次，基本满足了基层医疗机构远程医疗需求。

六、以文化建设为载体，打造“有温度”的医院

医院围绕文化建设主题，着力做好顶层设计，全方位深度挖掘文化内涵，致力打造富有我院特色的核心价值观。作为从战地医院发展而来有75年风雨历史的医院，我们在做好传承和守正，挖掘、保护、整理医院历史长河中积淀的红色基因，继承和发扬优良传统的基础上，做好创新和发展，积极探索新时期医院文化建设的新方法、新途径，不断总结医院文化建设的新特点、新经验，使医院文化建设既保持传承性，又体现时代性和创造性，推动医院文化建设向更高水平发展。同时依托医院精神文明建设，促进医德医风建设，努力打造医术精湛、医德高尚、医风严谨的医务人员队伍，塑造行业清风正气，创建温情医院。